随着市场环境的日益复杂化和内外部信息量的急剧增加，企业为充分及时地满足用户的需求，更需要加强部门间的协作。但是，由于各种主观因素的制约，企业内部各部门的反应速度经常滞后，参差不齐，非常容易导致问题的发生。因此，需要改善各部门间的沟通，理顺业务流程，提高管理的效率，达到满足用户需求的效果。
　　下面，我们通过一个案例对部门间如何进行有效的沟通进行分析：

　　 2001年8月夏季，炎热的某一天。

　　虽然室内空调凉风阵阵，但运行部田部长心里却非常的郁闷，他呆呆地注视着桌子上的几份文件已经有一段时间了，文件中的问题虽然已经解决，但后面隐藏的问题却使他头疼不已。

　　田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机股份有限公司的合资企业，生产特种冷热设备，在国内同行业中居领先地位。但是进入2000年后，市场环境发生了较大的变化，竞争日趋激烈，而客户对生产厂商的要求也越来越多，原来标准型产品已无法完全满足客户的要求，各种非标准型的特殊要求对公司的管理冲击很大，原来行之有效的方法已开始出现问题，公司从总体上虽然已察觉到这一点并采取了机构调整等对策，但执行层的动作却比较缓慢。上半年刚刚进行了一次机构调整，由于一些部门经理也进行了轮换，在部门职责的重新划分、工作流程的调整等方面出现了一段时间的空白，而就是在这段时间里，连续出现了一些问题，使田部长大伤脑筋。

　　田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的计划、组织、协调、调度、检查和考核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制，和其它实施垂直管理的部门不同，运行部主要负责横向流程，协调各相关部门完成从接到订单开始，经过技术准备、生产准备、采购、制造、品质控制，到最终完成入库的整个流程的有效运行，是一个集计划、组织、控制、检查等工作环节的总协调部门，所承担工作的责任比较重大，但他也只是一个部门经理，一些较大的问题必须和各部门协商后才能实施，否则阻力很大，效果欠佳。

　　田部长叹了一口气，再次审视了一遍处理完的几个问题，不由得又摇了摇头。这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供应部和财务部等公司的主要部门均牵涉其中，就事论事倒很好解决，但是要划分到部门职责中，并重新修订工作流程时，各部门却百般推脱，互相扯皮，各种矛盾都集中到总协调部门运行部，使田部长头疼不已。田部长也多次和相关部门的人员沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不同意，使田部长不由的对体制暗暗摇头。

　　公司现在的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门内上令下行，畅通无阻，但进行部门间的工作协调、配合等横向沟通时，各部门考虑自身利益较多，一些在部门间的边缘工作不愿承担，推给其它部门进行，往往不能从全局出发，从而导致工作易出现问题。就拿上周发生的四川某公司的订单来说吧，产品到达用户处，经现场验货后发现，客户额外要求的两个截止阀、六份出厂文件和双倍的备品备件没有提供，公司内部没有注意到用户的特殊要求。经调查后发现，营销部负责合同订单的庄副部长，工作热情虽然很高，但业务知识不熟练，难以有效把关；原来的骨干员工都充实到各地事务所，目前其直属部下也多为女性员工，对产品和技术了解极少，而该部门的一项重要任务就是审核合同及附件的内容，把客户的特殊要求做好摘录，通知公司各相关部门，而她们受知识和能力所限，不时出现错误。本次就是因为没有把客户的特殊要求准确地转交给公司内各相关部门，导致技术部门没有能够编制截止阀的采购定额和技术要求，采购部没有购买，制造部没有领用，品质部没能提供要求的出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加客户专门提出的物品并进行出厂把关，导致用户投诉发生，影响了公司的信誉。接到投诉后，问题当天就解决了，但是如何避免类似事情的再发生呢?当田部长上周在公司生产会议上作为一个议题提出讨论时，却陷入了僵局。

　　原来，公司总经理鉴于以往出现的问题，为了避免部门间的扯皮现象对工作造成影响，要求各部门发现漏洞要积极“补位”，避免损失。总经理的精神虽然好，但在执行中却变了味：如果你“补位”了，好，这项工作今后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该由哪个部门做，应该承担这项工作的部门很少主动提出，利益争，责任推，而其它部门则更是“事不关己，高高挂起”了。而田部长这次提出讨论的目的，就是要把原来一些不合理的地方加以纠正，重新理顺业务流程，这就招致了一些部门的反对。

　　(未完待续)