如何提升执行力－从执行力文化说开去
 
  市场营销发展至今，各种抄来抄去的理论可谓是汗牛冲栋，不可谓不多，从漂洋过海东渡的4P发展到今天的7P、9P，从最初的对产品、价格、渠道、促销的关注发展到人、报酬、产品包装、政治、公共关系。但是在丰富的理论研究的背后，是中国各行各业企业的一声叹息。君不见在每年的世界五百强排名中中国入围企业个个龟缩在政府宏观保护的影子中，另有很多企业正声称要建成百年老店、声称要征服某某，我觉得在浅薄中投着虚伪。所以，任何行业，任何企业对自己而言首先是学习，其次才是竞争，这也是博奕论的一个核心。看到这里，也许我们会问，国内肃然的理论研究气氛，为什么扭转不了“中国制造”，怎样才可以实现由中国制造向中国创造的转化，我觉得企业文化建设尤其重要，而其中的执行力文化更是首当其冲。

            今年流行的一本书，名字叫《没有任何借口》，其中有很多西点军校的介绍。西点军校在全球享有盛誉，美国好几任总统均出自于西点军校。西点声名赫赫的背后不是像哈佛等在理论研究上的引领世界潮流的成绩，而是他的>执行力文化。他所倡导的责任理念，提倡的no excuse精神。

            如果对执行力文化的探讨仅仅停留在认识本身的阶段，可以说没有任何实战意义。我们追求的是通过这种认识来构建我们自己的执行力文化

            在我们身边，我们自己可以检视一下，是否存在部门之间互相推委，是否某些问题转了一大圈最终问题又回到了最初的环节，就本部门而言，是否公司的政策下边的分支机构在不遗余力的执行，中国有句古语叫多思则明，多学则精，多问则博，通过对这些问题的思考我们可以检视一下我们身边的人和事，同时通过对这些信息的掌控来建设我们自己的执行力文化

那么怎么样来建设我们自己的执行力文化

            首先是一个思想体系的建设问题。每个人在企业做事有两种截然不同的状态，一是当作安身立命的打工地，一是当作一种实现自己目标、展示自己才能的平台，集中在一点就是是否将自己服务的企业的工作当作自己的事业去做。这种状态决定了两种对应的工作状态，一是积极主动的做事，想企业之所想，急企业之所急，一是被动的接受领导的安排和公司的具体调配。这两种工作状态反映在执行力层面也出现两种态度，就是在具体执行过程中是自己利益服从企业利益还是企业利益让位于自己的利益，如果是后者，对企业来讲，就会根据时间的长短形成大小不等的硬伤，出现不同程度的短板。因此，在建设执行力文化的过程中，首先要梳理的是企业各层员工的意识，即一种思想引导。这里边又涉及三个方面：第一，引导员工爱自己的工作岗位，爱自己服务的企业。越是文化层次构成高的企业如果在人事关系上处理不当人员流动就越大，因为个人的期望值在企业可能会被不停的压缩，压缩到一定极限时，这部分员工就会离职，对企业而言，相当于为别人做嫁衣，帮别人培养人才。钱伯斯（思科之CEO）在谈到吸引人才时的诀窍是：“我对那些能干的员工总是施加以重大任务；否则便侮辱了他们。”我个人对此观点很认同。要想引导着大家热爱自己的岗位、热爱自己服务的企业，首先要做的就是如同威尔森（BMC副总裁）所说：企业确实需要规矩，但规矩中的第一条就是要尊重个人，如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。第二、单凭热爱还远远不够，企业要理性的培养员工，使得员工能够在自己的岗位上如鱼得水，只有员工的综合素质包括专业化素质提高了，在操作执行层面才不会出问题。在中国很多地区、很多行业、很多企业有一种用人的怪现象就是企业有些部门领导在招聘和培养员工时，出于个人安全考虑，喜欢招聘和培养与自己思想相同、相近或能力上很难突破自己的员工，就这种问题的危害性，周伟昆（IBM大中华区CEO）在纳才心得中如是说：作为一名高级主管如果不能容人，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你的思维相近的人，那时，你这个主管就危险了，因为当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你。他道出了问题的一个层面，另一个层面就是当人才的能力层次出现递减时，企业在出现人才断层的同时也可能出现一种情况，那就是这家企业不久可能就要蒸发掉了。第三、就是训练企业各部门、各岗位集团军作战的有序性。执行力文化的一个关键就是培养大家工作的一种习惯，大家按照这种习惯在做事，在执行。这里边的一个问题就是信息反馈渠道的建设，我们在执行力文化 中不压迫大家言论，欢迎大家通过正常的反馈渠道发表个人见解，但是在信息得到反馈之前，对自己手头的任务必须无条件执行。意大利铁血宰相俾斯麦之所以帮助意大利在当时的年代取得统一当时疆土的伟大业绩，其中一个重要的原因就是他的铁血，对自己，对手下士兵、对自己的敌人。在执行力文化建设的初期，我们需要的就是这种有条件的铁血。

            其次、整个工作及执行层面的流程要顺畅。联想控股公司的总裁柳传志曾经在一本书中写到：就我个人对企业经营的理解，决定企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是其中最关键的三个决定性要素。如何将这三者有效结合起来是目前很多企业管理者面临的最大难题。而只有将这三者有效的结合，企业才会成功，而有效结合的关键则在执行。的确，很多管理人员会说，这些我也知道啊，我们也有做战略，我们也有自己的流程啊。但问题的关键不在于是否存在，而在于这种存在的价值及意义，换句话说，他们是否已经或正在有效顺畅的执行才是问题的症结所在。举个例子，就我们业务系统而言，在组织体系的构建上，在信息流动的环节上，在和公司其他部门的对结上，整个流程是否是顺畅的，也就是整个信息处理链条是否是顺畅的，部门之间、部门内部各小组之间、小组内部各成员之间，信息是不是对称的。只有在保证整个工作执行层面顺畅之后，执行力的建设才可能有根基。<br>

            第三、领导者对这个执行力的有效掌控。谈到领导对执行力的掌控就不得不谈及下边的话题：记得在学校读书的时候，在一次卧谈会上谈到国内和国外的老总，大家都戏称很多中国企业的老总像老母鸡，随时随地护着手下干将，凡事事必躬亲，即使是一个不大的项目也亲力亲为。另一个现象就是中国的企业领导无论走到哪里，什么都可以落下，除了手机，因为即使是出差、休闲，电话依旧繁忙。领导们说的最多的话就是最近好忙啊。其实是不是真的就这么忙，这种忙有没有意义，有没有改进的方法。几千年前中国的前辈们就在利用层层控制来加强管理，层级概念除了在身份上的意义外，更伟大的意义是通过分权加强了管理。其实领导者这种行为的弊端很多，最明显的有二：第一、领导本身没有足够的时间去思考一些重大的方向性的问题；第二、凡事事必躬亲的结果是下属没有机会去锻炼，能力和素质成长缓慢，这是对下属的不负责任。领导要做的事是了解自己的企业和员工，提高员工的能力和素质，对执行不力予以处罚。在执行力建设的过程中，对待执行不力的问题上，一定不能手软，令行不执比没有规定危害更大。 

            但愿我们每一位员工在自己的心理上都能够建设自己的执行力文化，将自己的发展纳入公司发展，切实在自己平凡的工作岗位上负起责任，也希望我们的领导在遇见这种情况时，果断的向这种现象说不