随着KA大卖场在零售市场的表现日渐提升，其对厂家的销售份额影响也越来越大，许多厂家也越来越重视对KA大卖场的管理。随之对内部人员，特别是负责跟KA大卖场对接的业务人员素质和管理能力要求进一步提升，与之对应的培训也组织得越来越多了。笔者因为具有大卖场十几年从业的专业背景，这些年来作为培训师参加了很多企业组织的针对员工如何提升大卖场管理能力和技巧的培训，看到了很多组织得很优秀的培训会，也接触了一些准备不是很到位而影响效果的培训会，在此整理出来，以供各位厂家负责培训组织的会务人员参考之用。

培训的定位：

培训不能解决所有的问题，每一次培训必然是有主题的，主题不能设计得过多过复杂，应该针对最重要的问题或听课对象最关心的内容点来与培训老师沟通协调，做尽量贴切的课程设计。所以，企业的培训负责人员在确定培训前要做培训与会人员详细的培训需求调查，把关心的问题点根据重要性做整理筛选，再根据培训时间安排来与老师沟通具体的课程内容，这样才能保证在有限的时间里给听课对象最关心最实际的内容，保证课程的效果。

                                 ———怎样选择DM的投递执行人员

                                           彭艳

DM海报细节策划

好的主题有了，好的促销单品有了，下面就要看各家的海报策划本领了，策划制作虽然是最后一步，也是致胜的一步。试想再标致的嘴鼻眉耳安插在一张脏乱的脸上也是不协调的。顾客对一个卖场的直接印象，那是在实地购物时产生的。但由于顾客与卖场存在着理解不对称的地方，这样产生的印象多少都是有瑕疵的。而促销海报却是间接给顾客制造印象最多的一个渠道，前者只能是产生印象，而海报却是制造印象，那么制造无非是靠策划了。再进一步推理，给顾客制造出很多种印象，他们很难记住，给顾客制造出一个特色形象，他们记住了，也认同了，也就情感专一了，这不正是商家所要的吗？不过请注意以下几点：

一排头企业

总结起来，DM海报有三个优势值得肯定：其一是版面大，产品信息量大；其二是发放方式灵活，不大受时间地点的限制；其三是具有长时间及反复阅读及珍藏价值。那么如何把握DM海报的要素，制作出高质量的DM海报呢？

主题制作

据《中国经营报》报道，最近，家乐福中国总部通报了一些已被查处的内部腐败事件，其中包括北京CCU(城市采购中心)以及7家门店生鲜处相关人员被移送到司法机关。家乐福北方区工作人员证实，此次采购贪污事发是有人向警方举报，目前已经将这8人开除，职务另有人员接替。同时家乐福表示，此事件不会给家乐福运营带来任何影响，生鲜产品的价格也会保持稳定，不会出现波动。

据知情人士透露，这次被查处的是家乐福北京7家门店肉课的课长以及CCU负责生鲜采购的人员。证据是收受供应商的贿赂。家乐福中国新总裁罗国伟掀起的改革风暴开始在家乐福各个环节显现，但昨天家乐福的相关工作人员向记者证实，这并不是所谓改革风暴的一部分，是有人举报后，他们经核查属实。而且此事件是个人行为，属于个案，公司已经对他们进行了严惩。目前，这8个人已经离职。

看到以上的报道，我的第一感觉就是：家乐福终于重拳出击了！做为一个在零售大卖场行业工作了十来年的职业采购，可以说我见证并感受了大卖场在中国的进入、发展、扩张和整合的完整过程。对目前在中国内地开花结果的一些零售巨头，比如家乐福、沃尔玛、易初莲花、TESCO等还是比较熟悉的，因为我就是其中的一员。各个零售系统基于赢利模式、运营模式的不同，采取的工作方式和管理手段也是不同的。

总而言之，从卖场的高层,各类部门,各类员工都存在不同的工作目标取向,林林总总加起来,与卖场合作得具备各色各样的合作模式和方案,而当前绝大多数经销商把卖场看作是单一化的,用一套模式去面对各种类型的卖场、相差各异的卖场部门和员工,处处碰壁吃亏,也是很正常的事情了。我们举个很简单的例子,关于数据的运用，越大的卖场对数据就越重视,核心收费标准也好,评判商品与供应商也好,都要依据数据说话的,而经销商极少看重这些数据,只会向卖场的采购抱怨,倒苦水,哭穷,甚至威胁,这些都没有用的,真正对谈判有促进作用的,就是数据及其相关分析结果,但是,有几个供应商具备数据分析能力的?

2.为什么供应商(经销商)不肯学习呢?

在现代卖场没有出现前,经销商群体所接触到的客户群体主要是厂家和当地的传统批发零售客户,面对这两类客户时,经销商的地位都相对较高,厂家有求于经销商,当地的二批和传统零售商也是有求于经销商,至少大家地位是平等的,合作方式和内容也较为简单,尤其是作为生产厂家,是求着经销商的,自然不需要经销商去刻意的了解和学习厂商之间的合作知识……

                    --不学习的经销商不值得同情

黄静

    前段时间接受东北某电视台记者的电话采访,说是某著名外资连锁卖场在东北的某个门店,因为与供应商之间发生帐款拖欠问题,双方矛盾激化,导致有数十位供应商围坐在卖场门口前,拉出”无良卖场,拖欠货款”、”还我血汗钱”之类横幅,并与卖场保安人员发生一些冲突,由经济纠纷问题上升为社会问题。记者问我对这事怎么看？我的回答很简单,供应商们的确很可怜,但是,可怜之人必有可恨之处,为什么这么说呢？

第一、有没人拿枪去逼着他们做卖场?

众所周知，现代零售业的特点是连锁化经营，为保证其成功，不仅需要管理模式，流程制度等标准化，更需要培训出可以高度执行的人才。而开店必须保证一定的人员储备量，这样开新店时才有充足和适合的人去管理。因此，连锁企业人才的储备和培养对日后门店的运营管理质量及其拓展速度有着决定性作用。但这与传统制造业偏重单纯技术性的特点又有极大区别，要做好并不易。零售企业是典型的经验型工作，需要专业知识和熟练的技术，但这些不是通过课堂教育就可以达到的，必须要通过实际的做作演练、实习、持续的教育与行动相结合，才能真正训练出有经验有技术有能力的、适应连锁企业发展需求的实用型人才。

在连锁企业运营管理实践中还是有很多实际问题困扰着各人事经理们。例如储备人才与人力成本的矛盾,各级优秀经营管理人员尤其是高层管理人人才经常性匮乏。通过外部招聘的管理人员难以发挥很大作用；中高层管理人员培训周期长难以及时填补空缺；而内部培训又不能高效完成运营绩效的需求等，这些势必增加了新店开张的不稳定因素。

什么是“神秘顾客”？

Mystery shopping,可以翻译为神秘客购物，是指安排隐藏身份的研究员购买特定物品或消费特定的服务，并完整纪录整个购物流程，以此测试产品、服务态度等。多用于对服务质量要求较高的分支行业，例如旅游酒店、餐饮业、以及零售服务行业等而那些化身为消费者的研究人员就是“神秘顾客（Mystery shopper）”。

“神秘顾客”有什么作用和意义？

神秘客这个词，笔者第一次接触是肯德基开始。受一个朋友所托，扮演一个客人到肯德基的某店进行正常消费。与一般顾客不同的是，整个消费经历事实上是一次细致的隐性调查检查过程。在KFC，每个工作环节都有十分具体科学的标准，这是老美的习惯。在中国大家都为“将大象装进冰箱里要分几步”这样的故事而可笑，但在西方人的做事标准就是如此。把自己当成“笨蛋”，不论看似简单或者复杂的事情，都会分成若干步骤逐一完成。有了严谨的标准，即制度就需要客观的检查。KFC的神秘顾客并不是随意地人员扮演，而是必须经过KFC培训，熟知各个环节的标准制度，按照拟定的“消费计划”进行检查。对检查的情况按照标准进行客观的分值评述，最后各店根据评比的经过进行比较检讨。